Spaudos centras
Spaudos centras
Inga Linartė, „Bison Commerce“ vykdančioji direktorė.
Organizacijos augimas – tai ne tik džiuginantis etapas, atveriantis naujas galimybes rinkoje, bet ir rimtas išbandymas esamų darbuotojų pasitenkinimui bei lojalumui. Komandai plečiantis, keičiantis procesams ir struktūrai, vadovai susiduria su dvigubu iššūkiu: viena vertus, reikia užtikrinti strateginį augimą, kita vertus – nepamesti emocinio ryšio su dabartiniais kolegomis. Kaip užtikrinti, kad darbuotojai norėtų būti šių pokyčių dalimi?
Augant komandai – neišvengiami trikdžiai
Organizacijai sparčiai augant, neišvengiamai išryškėja nauji iššūkiai. Dažniausiai jie kyla dėl vidinės komunikacijos spragų, lėtesnio sprendimų priėmimo bei dalies komandos narių negebėjimo prisitaikyti prie pokyčių. Kai prie komandos prisijungia daug naujų narių, natūraliai kyla poreikis iš naujo susikalibruoti: suprasti verslo logiką, susidėlioti procesus, aiškiai apibrėžti atsakomybių ribas.
Dažnai tai parodo, kad anksčiau veikusi komunikacijos sistema ir kiti organizaciniai principai nebeatitinka naujų poreikių. Natūralu, kad tokiose situacijose neapibrėžtumas ima trukdyti darbų eigai, silpnėja pasitikėjimas, o iniciatyva pradeda slopti. Iš savo patirties galiu pasakyti – tai neišvengiama augimo dalis. Tačiau tai, kaip organizacija reaguoja į šiuos trikdžius, lemia, ar plėtra taps tvariu žingsniu pirmyn, ar virs vidine krize.
Nauji ir seni darbuotojai: kaip elgtis geriausiai?
Prisijungus naujiems darbuotojams, jiems dažnai trūksta aiškumo – ne visada žinoma, ko tikėtis ar kaip prisitaikyti. Sklandžiam startui būtinas struktūruotas įvedimo procesas, apimantis ne tik pareigas ir procedūras, bet ir kultūrinį įsiliejimą. Naujokai turi suprasti ne tik, ką daro organizacija, bet ir kaip: kokios jos vertybės, elgesio normos, nerašytos taisyklės.
Kultūrinė integracija tampa kur kas veiksmingesnė, kai į procesą aktyviai įtraukiami esami komandos nariai. Kaip rodo „Bison Commerce“ patirtis, šis modelis veikia dviem kryptimis – ne tik padeda naujiems darbuotojams, bet ir suteikia senbuviams prasmingą kultūros ambasadorių vaidmenį, stiprina jų įsitraukimą.
Be to, augant organizacijai, natūraliai kinta jos kryptis ir keliami reikalavimai. Kai kurie ilgesnį laiką dirbantys darbuotojai gali nebesutapti su nauja vizija ar nebeatitikti besikeičiančių lūkesčių. Vadovų vengimas spręsti tokias situacijas dažnai lemia stagnaciją. Priešingai – tikslingas ir sąžiningas atsisveikinimas su tais, kurie nenori augti kartu su organizacija, siunčia aiškią žinutę: organizacijos strategija taikoma visiems vienodai. Tai stiprina skaidrumą, pasitikėjimą vadovybe ir skatina asmeninę atsakomybę. Tuo pačiu svarbu įvertinti ir tuos, kurie auga kartu su įmone. Tai gali pasireikšti per paaukštinimus – atsakingiems, ilgametę patirtį turintiems ir rezultatyviai dirbantiems darbuotojams reikia sudaryti sąlygas perimti aukštesnes pareigas.
Vadovų pareiga – stebėti ir veikti
Pokyčių kontekste vadovų vaidmuo taip pat keičiasi. Jie tampa ne tik užduočių paskirstytojais, bet ir kultūros formuotojais. Tam reikia naujų įgūdžių: atviros komunikacijos, gebėjimo pastebėti įsitraukimo pokyčius ir įkvėpti komandą pokyčių metu. Neabejoju, kad „Bison Commerce“ stiprybe tapo amerikietiškas požiūris – didelis dėmesys darbuotojų įtraukimui, emocinei gerovei ir aiškioms karjeros galimybėms.
Vienas svarbiausių vadovo vaidmenų šiuo laikotarpiu yra būti ne tik lyderiu, bet ir jautriu stebėtoju. Daugelis ženklų, įspėjančių apie mažėjantį pasitenkinimą ar motyvaciją, nėra išreiškiami žodžiais. Priešingai – tai gali būti tylėjimas susitikimų metu, mažėjanti iniciatyva, vangus įsitraukimas ar net kūrybiškumo praradimas. Jei šie signalai ignoruojami, ilgainiui galima susidurti su produktyvumo krize, emociniu nuovargiu, augančia kaita ir prarastu pasitikėjimu.
Svarbūs ne tik strateginiai, ilgalaikiai sprendimai, bet ir mažos, kasdienės iniciatyvos, kurios kuria emocinį ryšį ir stiprina komandą. Kartais būtent paprasti, simboliniai veiksmai – pavyzdžiui, firminės atributikos sukūrimas ar netikėta padėka – turi didesnį poveikį nei sudėtingos ir brangios sistemos. Būtent todėl vadovas turi turėti ne tik kietųjų vadybos įgūdžių arsenalą, bet ir gebėjimą laiku identifikuoti komandos nuotaikų pokyčius, kalbėtis atvirai, girdėti bei veikti.
Apibendrinant, galiu pasakyti, kad sėkminga organizacijos plėtra priklauso ne vien nuo strateginių sprendimų ar rinkos galimybių – ji remiasi žmonėmis. Todėl vadovams svarbu nuolat palaikyti gyvą ir aiškią komunikaciją su komanda. Darbuotojai turi jausti, kad jie ne tik informuojami, bet ir kviečiami būti pokyčių dalimi.
Ne mažiau svarbu gebėti ne tik klausytis, bet ir reaguoti į grįžtamąjį ryšį – darbuotojai vertina, kai jų nuomonė ne nugula stalčiuje, o tampa realių veiksmų pagrindu. Taip pat reikėtų atkreipti dėmesį į tai, ką dažnai pamirštame vertinti – pastangas. Kai matomas ne tik galutinis rezultatas, bet ir kelias link jo, darbuotojai jaučiasi pastebėti.
Investicijos į darbuotojų psichologinį saugumą, fizinę sveikatą bei darbo ir asmeninio gyvenimo balansą šiandien nėra papildomas priedas – tai būtinybė. Ypač augančioje organizacijoje, kur tempas greitas, o pokyčių daug.