Spaudos centras
Spaudos centras
Komentuoja „Figure Baltic Advisory“ konsultantė Simona Bernatavičiūtė
Darbuotojų įsitraukimas, lojalumas ir patirtis – tai temos, kurios jau keletą metų dominuoja žmogiškųjų išteklių strategijose. Tačiau praktika rodo, kad vien personalo padalinių pastangų nebepakanka. Efektyvus darbuotojų patirties valdymas vis dažniau priklauso nuo tiesioginių vadovų elgsenos, jų gebėjimų ir įsitraukimo.
Vadovų įgalinimas – strateginis prioritetas
2024 m. konsultacijų bendrovės „Mercer“ atliktas „Global Talent Trends“ tyrimas išryškino vieną esminių darbdavių prioritetų – investicijas į vadovų kompetencijų ugdymą, ypač srityse, susijusiose su atlygio, organizacijos vertės darbuotojui ir komunikacijos stiprinimu. Ši kryptis – itin aktuali ruošiantis įgyvendinti Europos Sąjungos (ES) Atlygio skaidrumo direktyvą, kuri nuo 2026 m. išplės darbuotojų teises žinoti ir kelti klausimus dėl atlygio sprendimų. Tokia situacija neišvengiamai kels reikalavimus vadovams – jie turės būti pasirengę pagrįstai ir argumentuotai komunikuoti apie atlygio politiką savo komandoje.
Tiesioginis vadovas – pagrindinis darbuotojo patirties formuotojas
Nors personalo padaliniai įprastai atsakingi už pagrindines darbuotojų valdymo funkcijas – atrankas, ugdymą, įsitraukimo programas ir pan., tyrimai rodo, kad net iki 80 proc. darbuotojo patirties lemia tiesioginio vadovo veiksmai. Tai apima net kelias sritis: kasdienę komunikaciją, sprendimų skaidrumą, grįžtamojo ryšio teikimą ir pasitikėjimo komandoje kūrimą.
Organizacijos, kurios pripažįsta bendrą atsakomybę tarp personalo valdymo padalinių ir vadovų, pasiekia geresnių darbuotojų išlaikymo, įsitraukimo ir produktyvumo rezultatų. Todėl kyla būtinybė aiškiai apibrėžti vadovų vaidmenį žmonių valdymo architektūroje.
Didesnio skaidrumo era: ką turės žinoti ir mokėti vadovai?
Kaip jau kalbėta, įsigaliojus ES Atlygio skaidrumo direktyvai, vadovams teks ne tik suprasti atlygio struktūras, bet ir gebėti jas aiškiai, nuosekliai ir empatiškai perteikti darbuotojams. Tai apims atlygio formavimo principų, kuriuos lemia vidiniai ir išoriniai veiksniai, išmanymą, gebėjimą argumentuoti sprendimus darbo rinkos, makroekonominių sąlygų, konkurencinės aplinkos kontekste, jautrumą individualiems darbuotojų motyvams ir situacijoms bei ryšio su organizacijos veiklos rezultatais paaiškinimą.
Vadovas, kuris negalės argumentuotai pagrįsti savo komandos atlygio struktūros, taps rizikos veiksniu visos organizacijos kultūrai ir skaidrumui.
Sėkmingo vadovo profilis: ką reikia keisti jau šiandien?
Modernus vadovas – tai ne tik užduočių deleguotojas ar projektų vykdytojas, bet visapusiškas lyderis. Jis turi gebėti efektyviai, aiškiai ir laiku komunikuoti, užtikrinti psichologinį saugumą komandoje, teikti kokybišką ir konstruktyvų grįžtamąjį ryšį bei atvirai kalbėti apie veiklos rezultatus ir palaikyti pokyčius. Šie gebėjimai jau dabar turi būti prioritetiniai vadovų ugdymo programose, o ne laikomi papildomu „minkštųjų įgūdžių“ rinkiniu.
Tačiau savo praktikas turi keisti ir pačios organizacijos, o ne vien tik jų vadovai. Tai reiškia, kad joms bus būtina sukurti aiškų darbuotojų valdymo modelį, apibrėžiant personalo padalinių ir vadovų atsakomybes. Įmonės į vadovų atrankos, ugdymo ir vertinimo procesus turės integruoti žmonių valdymo kompetencijas, o siekiant nustatyti ugdytinas sritis, naudoti duomenis ir grįžtamąjį ryšį. Galiausiai, organizacijos turės paversti savo personalo valdymo partnerius lyderių konsultantais, o ne kontrolės įrankiais.
Partnerystė – būtinybė, ne pasirinkimas
Apibendrinant, atsakomybė už darbuotojų patirtį negali būti patikėta vien tik personalo specialistams. Įmonės, organizacijos turi formuoti ir vystyti vadovų bei personalo padalinių partnerystę, kuriai svarbiausia – žmonių patirtis. Todėl kyla esminis klausimas: ar šiandienos lyderiai yra pasiruošę būti darbuotojų patirties architektais, o ne dar vienais vadybos procesų prižiūrėtojais?